精益生产是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方式。二战后,日本汽车工业开始起步，但当时美国汽车工业处于发展的顶点。当时以美国为首的生产方式是以流水线形式生产大批量、少品种的产品，以规模效应带动成本降低，并带来价格上的优势。丰田从成立后的十几年间，总产量甚至不到福特公司一天的产量。因此，丰田根据自身的特点，逐步创立了一种独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的生产方式，即精益生产方式。
中国改革开放后，学习日本等发达国家推动经济发展的经验。在这种宏观背景下，丰田生产方式（精益生产）也于1981年被引人中国……精益生产管理模式的成功给很多企业带来了契机，越来越多的企业开始推广实施。为了有效实施精益生产，我们先了解一下精益生产四个核心的理念。
一、“利润源泉”理念
利润的源泉在于制造过程和方法。售价=成本+利润的“成本主义”思想已不能立足于竞争激烈的当今市场，应树立利润=售价—成本的“售价主义”观念，通过不断的现场以及业务改善，降低产品成本，确保企业利润。
二、“人本化”理念
把人当机器用、员工随心所欲按照他自己喜欢的模式去工作都是错误的理解，使人丧失了人性尊严、生产效率也不高。精益生产的“多能工制度”既保证了生产效率又使人性的尊严得到尊重。如果没有“人本化”理念做基础，精益生产的团队理念和持续改善理念也是难以展开的。
三、“遵守标准”理念
标准化活动是确保团队、系统有效运作并持续改进的最基本的前提条件。
四、“以现场为主”理念
它更多程度上是对管理者的要求，高层领导者深潜现场，可以带动所有管理层工作方式的变化。管理层不再只是坐在办公室里发号施令，而是看到现实的情况，激发出较有创意的解决方案。
实施精益生产中面临的主要实际问题
1.客户需求信息的获得难及其准确性不佳。
2.生产员工的流动性大。进行员工的多技能培训就比较困难。企业所担心的是花费大量的时间精力在培训上，但付出和获得可能得不到有效的平衡
3.企业人员的观念接受。推行新的理念和做法总会改变员工的现有状态，甚至对其利益产生或多或少的影响，因此较难获得所有员工的支持。
解决方案
1.对于需求信息的不清晰，我们必须认识到精益生产不单单是运营单位的责任，它同时也要求销售或其他部门的参与。销售部门的责任不应该只是简单地把产品推销给客户，他们也有责任与运营单位沟通客户或市场的需求信息。
2.对于生产一线员工的高流动性的问题。在这种情况下，我们可以通过有针对性地重点培养生产一线管理人员(例如线长、班长、生产主管等)，甚至可以把优秀的生产员工转换为专职的精益工作者等方法来加以解决。
3.在企业内部进行精益观念的灌输并形成文化的改变是成功实施精益生产的必要且最重要的前提。
1）推行精益生产必须获得到生产现场高层领导真正的理解和绝对的支持。
2）推行精益生产可以由生产现场外部的人员和内部人员共同推行。
一般来说，由外部的人员来进行的话会较少考虑到生产效率以外的因素，有利于克服人的惰性，适用于相对较大的突破型项目。而现场内部人员可以开展一些较小的“改善” 的项目，同时负责大规模更新后的维持，保证改善的效果得以维持并持续改进。
3）形成全员参与的文化环境也是必须的。
这可以通过几个方面来提高。
①培训，让员工真正了解精益生产的理念和目的；
②增加沟通，使员工更逐渐适应变革的环境，并能够参与到其中；
③建立合理的奖惩措施，包括对进行改善项目的团队进行评比并给予适当的奖励，也包括提高多技能员工的薪资水平以激励员工乐意进行各个方面的提高， 同时降低员工的流动率。
