如果企业直接把精益改善后暂时多出来的员工直接解雇，会发生什么事情？
1. 管理层将丧失员工的信任。
这种行为势必伤害到公司内部的幸存者，担忧、焦虑、不信任等负面情绪往往令幸存者们的工作士气受到明显的影响，有的甚至开始打算为自己找新的出路。
2. 精益改善推行停滞，不再起作用了。
基层人员的士气决定了改善的推进，员工是否会想“再改善下去，是不是我也要被裁掉？”
3. 精益文化乃至企业的文化就会成为无根之木、无源之水。
一波波不恰当的裁员，甚至仅仅是谣言，就会令员工乃至执行者的心灵诉求从自我实现直接降低到职场安全，很难组建有效的、真诚合作的跨功能高效团队，积极主动甚至创造性地解决问题以变得更难求了。
想要做好精益改善，必须要员工积极参与！员工作为生产第一线的人，对精益改善有很高话语权。员工是在在充分理解自身工作的基础上，解决工作中存在的问题，从而提高产品质量或提升效率。但是，目前国内很多企业的做法是，改善过后就裁人，通过大量裁员，减少人力成本支出，等到旺季或经济繁荣期，开始大肆招人，但是往往招不到人或者招不到合适的人，最后不得不降低要求招一些新手，质量问题频发、顾客需求响应慢也就在意料之内了。
那么，效率提升后，“多出来”的人怎么安排呢？
1、自制外包业务。
效率提高了，企业管理者可以评估一下有哪些原来外包的工作能够用富裕的人力自制，例如加工、包装、维修。做了之后再去研究自制后的费用与原来外包的花销是否一致。这种方式使得所谓“多余”的人力将不再是“多余”的，而是使之成为能够创造价值的员工。
2、组建改善小组，参与全职改善。
管理者可以把富裕人员组建成企业内部改善小组或者在生产线或业务单元的效率提升和精益改善活动的进程中，可以提拔生产线、企业内涌现出来的优秀员工，使之成为脱产的改善团队的精英。这样做有几个好处，一方面是这些人往往更容易发现他们曾经工作中的异常点以及浪费，设计并实施切实有效的对策。另一方面可以把这些员工的能力更好地应用于改善工作中。这一举措更进一步的加快现场改善的速度。
3、改善供应链体系。
对于那些实施精益取得了重大进展的企业，可以把生产线上优秀的员工提拔出来，成立致力于协助供应商进行改善活动的精益办公室，派往供应商的现场推进改善工作。一方面可以帮助供应商提高质量，降低成本，缩短交货期，另一方面也可以进一步的探寻总装厂在产品设计、生产安排、订单发放等各个环节还有哪些可以改进的地方，从而使供应商乃至整条供应链更加精益。
4、填补空缺职位。
可以把企业内部优秀的员工调往空缺的岗位，这些空缺岗位原来可能需要通过外部招聘填补。外部招聘不仅价格昂贵，更重要的是新员工需要很长的时间融入全新的人际环境，熟悉企业的流程、文化、要求等。相比之下，内部提拔的员工没有这个顾虑。
5、搭建晋升阶梯。
优秀的员工可以获得晋升，这样，一方面可以让这些精益的积极参与者、推崇者能够更好的在更大的职责范围内推广并实施精益。另一方面，也可以对基层员工起到很好的示范激励作用。
